Liiketoiminnan tuntemus

Myynnin murros – totta vai tarua – rekrytoinnin näkökulma?

On sanottu, että viimeisen kymmenen vuoden aikana myynti on muuttunut enemmän kuin edellisen sadan vuoden aikana. Taustalla on tutut termit digitalisaatio ja globalisaatio. Jokaisen saatavilla oleva tieto lisääntyy yhä kiihtyvällä vauhdilla ja bittien maailmassa etäisyys maapallon puolelta toiselle on kutistunut nanosekunneiksi. Miksi tämä sitten on sitten muuttanut myyntiä?

Tuotemyynnistä konsultoivaan myyntiin

Vielä jonkin aikaa sitten suuri osa yrityksistä myös B2B segmentissä toimi tuotemyyntiorganisaatioina. Myytiin tietokoneita, kopiokoneita, erilaisia raaka-aineita ja komponentteja ja myynnin argumentointi perustui ensisijaisesti näiden tuotteiden teknisiin ominaisuuksiin, todelliseen tai kuviteltuun laatuun, saatavuuteen ja hintaan. Myynnin teho syntyi siitä, että myynti tavoitti mahdollisimman monta potentiaalista ostajaa, joille myyjät pääsivät argumentoimaan, miksi juuri heidän edustamansa tuote on paras. Ostajilla oli käytettävissään vain rajallinen määrä tietoa päätöksensä tueksi, eli etulyöntiasema oli myyjällä.

Digitalisaation mukanaan tuoma tiedon saatavuuden vallankumous on muuttanut tämän tilanteen täysin toisenlaiseksi. Valtaosa ostoprosesseista käynnistyy Internetissä ennen kuin ostaja on missään yhteydessä myyjään. Hankintoja suunnittelevilla yrityksillä ja heidän päättäjillään on siis käytettävissään lähes yhtä paljon tietoa kuin myyjälläkin. Kyse onkin enemmän siitä, miten tietoa tulisi tulkita ja yhdistää parhaan ratkaisun löytämiseksi. Myyjän rooli on auttaa asiakasta oikean ratkaisun löytämisessä – myyjä on siis konsultti, asiantuntija, neuvonantaja ja liiketoiminnan kehittäjä.

On toki selvä, että perinteinen tuotemyynti ei katoa mihinkään, se siirtyy enemmän ja enemmän digitaalisiin kanaviin. On myös selvä, että yrityksissä on niitä, joiden strategia on toimia samanaikaisesti sekä tuotemyynnin että asiantuntijamyynnin kautta. Tämä voi olla toimiva strategia, mutta siihen sisältyy riski siitä, ettei kumpikaan kanava toimi parhaalla mahdollisella tasolla ja yrityksen haasteet kasvavat ja kyky tehdä tulosta kärsii. Päätös oikeasta myyntistrategiasta voi olla vaikea ja sen pitää perustua tietoon ja seurausten ennakointiin.

Miten muutokset vaikuttavat myyntiorganisaatioihin?

Kokemuksemme mukaan eri yritykset ovat hyvin eri vaiheessa siirtymisessä tuotemyyntiorganisaatiosta konsultoivaksi asiantuntijaorganisaatioksi. Osa toimii vielä hyvin transaktionaalisesti ja myyjien kompetenssit ja ominaisuudet painottuvat tällaisen myynnin kannalta suotuisiin asioihin. Toiset yritykset taas ovat liiketoimintansa, tuotteidensa ja palveluidensa takia jo aidosti siirtyneet uuteen aikaan.

Mitä muutos sitten vaati yritykseltä johtamisen ja kompetenssien tasolla?

Myynnin johtamisen kannalta keskeisiksi asioiksi ovat nousseet kyky ajatella strategisesti, kehittää kykyä nähdä asioita ennalta. Kyky tunnistaa omien myyjien osaaminen ja miten sitä tulisi kehittää sekä kyky rekrytoida oikeanlaista osaamista, joka tukee koko myyntiorganisaation kehitystä ja tehokkuutta. Kyky tunnistaa ja puuttua poikkeamiin myyjien suorituksessa nopeasti ja selkeästi jotta mahdolliset ongelmat eivät pääse eskaloitumaan. Kykyä asettaa visioita ja edistää kasvua sekä kehittymistä ja kommunikoida näistä selkeästi ja inspiroivasti. Kykyä valmentaa, joka antaa esimiehille mahdollisuuden paremmin ymmärtää jokaisen myyjän henkilökohtaisia kehitystarpeita ja siten päättää miten heitä voidaan tukea ammatillisessa kehityksessä.

Myyjien kompetenssien kannalta keskeistä on ymmärtää, että asiakkaiden ostokäyttäyminen on muuttunut ja muutos on pysyvä. Siksi menestyvän myyjän kannalta on keskeistä, että myyjä osaa hankkia, yhdistää sekä analysoida tietoa ja hänellä on kykyä ymmärtää asiakkaan liiketoimintaa riittävästi voidakseen rakentaa asiakkaalle lisäarvoa tuottavia ratkaisuja. Ammattitaidon ja asiantuntemuksen ohella hyvällä myyjällä on oltava myös hyvät kommunikaatio- ja vuorovaikutustaidot, jotta hän voi saavuttaa asiakkaan luottamuksen. Luottamus on edellytys sille, että myyjä voi positiivisesti haastaa asiakasta ajattelemaan eri tavalla, kuin mihin hän on itse ehkä päätynyt. Myyjän tulisi saavuttaa asiakkaan silmissä Trusted advisor status, mutta tähän ei ole oikotietä, vaan asema on ansaittava.

Viime vuosien aikana olemme saaneet lukea paljon myös myyjän roolista erilaisten sosiaalisten kanavien hyödyntämisen ja markkinointiautomaation näkökulmasta. On esitetty vahvoja mielipiteitä sen suuntaan, että perinteinen asiakkaiden outbound -kontaktointi on turhaa ja hukkaan heitettyä aikaa. Emme kuitenkaan usko näin mustavalkoiseen näkemykseen. Social Selling ja markkinointiautomaatio ovat tulleet jäädäkseen, mutta myynti on monikanavaista vaikuttamista, jossa henkilökohtainen kontaktointi, verkostojen rakentaminen ja asiakkaan kohtaaminen F2F puolustaa edelleen paikkaansa. Vanha monen mielestä kulunut sanonta Määrä – Suunta – Laatu on edelleen relevantti, se pitää vain ymmärtää oikein ja hyödyntää aktiviteettien tukena ja niiden kohdentamisessa kaikkia moderneja käytettävissä olevia keinoja.

Kuinka yritysten pitäisi toimia rekrytoidessaan myyjiä? 

Olemme havainneet käytännön työssämme, että useissa myyntiorganisaatioissa on sekä perinteisiä tuotemyyjiä että konsultoivaan asiantuntijamyyntiin kykeneviä myyjiä. Tämä on ok, jos yrityksen myynnin strategia on ajaa rinnakkain sekä perinteistä tuotemyyntiä että asiantuntijamyyntiä.

Jos yrityksen strategia on siirtyä puhtaaksi asiantuntijaorganisaatioksi edellä mainittu tilanne saattaa muuttua nopeasti ongelmaksi ja kasvun esteeksi, koska strategiaa ei voida tehokkaasti toteuttaa. Myynnin johdon tulee tällöin ymmärtää, miten tuotemyyjiä voidaan auttaa kehittymään asiantuntijamyyjiksi. Valitettavasti tilanne on usein käytännössä se, että osalla tuotemyyjistä on kykyä kehittyä, mutta osalta tämä kyky puuttuu. Joudutaan siis rekrytoimaan uutta osaamista.

Kilpailu näistä osaavista asiantuntijamyyjistä on kova, eikä ole mitään syytä olettaa, että tilanne helpottuisi tulevaisuudessa. Hyvien myyjien markkina-arvo tulee päinvastoin kasvamaan. Tästä näkökulmasta jokaisen yrityksen tulisi pohtia keinoja oman työnantajakuvansa rakentamiseksi. Mitkä ovat ne tekijät, jotka tekevät yrityksestämme houkuttelevan työpaikan mahdollisten työnhakijoiden näkökulmasta. Millainen on yrityskulttuurimme, visiomme ja arvomme, mikä on yrityksen suunta ja tavoitteet.

Avoimen tehtävän osalta keskeisiä asioita, joiden osalta yrityksellä pitää olla selkeä visio, ovat millaisia kompetensseja tehtävässä vaaditaan, millaista kokemusta edellytetään, mikä on asiakaskohderyhmä ja kuinka paljon merkitystä ehdokkaiden verkostoille tulee asettaa sekä luonnollisesti toimenkuvaan liittyvät asiat kuten tavoitteet, päätöksentekovaltuudet, sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät sekä tulevaisuuden mahdollisuudet urapolun ja kehittymisen näkökulmasta.

Ehdokkaille on kyettävä viestimään sekä selkeästi ja rehellisesti sekä yrityksestä että tehtävästä. On myös hyvä todeta, että hyvä viestintä ei tarkoita sitä, että listataan joukko edellytyksiä ja vaatimuksia, vaan ehdokkaille syntyy myös rehellinen kuva ”What’s in it for me”.

Miten rakentaa onnistunut rekrytointiprosessi?

Ensimmäinen vaihe on analyysi. Tämä tarkoittaa sitä, että kartoitetaan rekrytoinnin kannalta keskeiset asiat, joiden pohjalle rakennetaan sekä rekrytointiprofiili että viestinnän kannalta oleellinen tieto kuten mitä yrityksestä, sen yrityskuvasta, suunnasta, visioista, tavoitteista ja tehtävästä sekä siihen liittyvistä odotuksista ja kompetenssivaatimuksista halutaan kertoa. Rehellisyys viestinnässä on tärkeää, kun muistamme että työnhakijoilla samoin kuin edellä yrityksen asiakkaillakin on digitaalisten kanavien kautta aina mahdollisuus itse hankkia yritystä koskevaa tietoa.

Toisessa vaiheessa on valittava eteneminen ja miten potentiaalisia ehdokkaita lähestytään ja mistä he löytyvät. Perinteisesti valittavana oli avoin ilmoitushaku tai suorahaku. Näkemyksemme mukaan tämä on muuttunut ja perinteisen avoimen ilmoitushaun toimivuus myynnin ammattilaisten rekrytoinnissa on heikko. Useimmiten, jollei ole kysymys aivan entry -tason työtehtävästä, haluamme rekrytoinnissa tavoittaa aktiivisten työnhakijoiden ohella myös passiiviset työnhakijat ja siten varmistaa parhaiden ehdokkaiden tavoittaminen. Siksi vaihtoehtoisena lähestymistapana on niin sanottu Hybridihaku, joka yhdistää ilmoitushaun ja kevennetyn suorahaun. Hybridihaun hyöty on siinä, että yritys saa ilmoituksen kautta näkyvyyttä ja voi siten rakentaa yrityskuvaansa ja työnantajaimagoaan, mutta samanaikaisesti suorahaulla varmistetaan, että prosessiin saadaan mukaan rekrytointiprofiilin täyttäviä passiivisia työnhakijoita. Ilmoituskanavat vaihtelevat eri maissa ja markkinoilla, mutta käytännössä digitaaliset kanavat ovat syrjäyttäneet perinteisen printtimedian kustannustehokkaampina ja nopeampina vaihtoehtoina. Myös erilaiset uudet sosiaaliset mediat kannattaa huomioida kanavavaihtoehtoina. Huomioarvon lisääminen esimerkiksi videoita hyödyntämällä on tapauskohtaisesti harkinnanarvoista. Perinteisen suorahaun (Executive Search) käyttö rekrytointimetodina puolustaa myös paikkaansa silloin, kun halutaan suorittaa haku ”hiljaisena hakuna” tai halutaan kohdentaa haku hybridihakua tarkemmin selkeästi määritellylle ehdokaskohderyhmälle. Suorahaun osalta on kuitenkin huomioitava, että se on lähtökohtaisesti kalliimpi ja useimmiten myös hitaampi toteuttaa rekrytointi.

Kolmas vaihe on haastattelut, joiden avulla pyritään pureutumaan potentiaalisten ehdokkainen kompetensseihin ja Job Fit’iin. Kompetenssit ovat helpommin tunnistettavissa, koska niihin liittyy usein selkeitä konkreettisia ja jopa mitattavia asioita. Job Fit puolestaan on haastavampi asia ja sen ymmärtämiseksi rekrytointiprofiilin tulee olla kunnossa. Meidän tulee ymmärtää miten hyvin tarjolla oleva tehtävä vastaa ehdokkaan omia tavoitteita, odotuksia ja motivaatiotekijöitä. Osittain saamme tähän vastauksia haastattelujen kautta, mutta usein on hyvä varmentaa Job Fit ja myös tietyt kompetenssit hyödyntämällä soveltuvaa henkilöarviointia.

Neljäs vaihe on suosittelijoiden haastattelu ja henkilöarviointien tekeminen. Jotkut pitävät suosittelijoiden haastattelemista turhana, mutta oikein suoritettuna nämä keskustelut tuovat ainakin tukea niille havainnoille, joita ehdokkaasta prosessin aikana on syntynyt. Henkilöarviointeja on monenlaisia, mutta tärkeää on valita ja käyttää arviointia, joka mittaa tehtävän kannalta olennaisia asioita kuten ajattelutapaa, käyttäytymispiirteitä ja kiinnostuksia. Myös tunneäly on aihe, joka on viime aikoina noussut yhä enemmän keskusteluun. On nähty, että hyvät tunneälytaidot korreloivat myynnilliseen menestykseen. Tunneälyn mittaamiseen on rajallisesti vaihtoehtoja, mutta niitäkin on jo markkinoilla ja niiden käyttö voi antaa ehdokkaasta hyödyllistä lisätietoa.

Kun edellä mainitut vaiheet on suoritettu huolellisesti, on varmasti löydetty tavoitteiden mukainen ehdokas/ehdokkaat ja ollaan valmiit etenemään työsopimusneuvotteluihin.

Pohtiessaan rekrytointiprosessin käynnistämistä yrityksen on hyvä tunnistaa miten paljon prosessin eri vaiheet vaativat työtä ja panostusta ja sen pohjalta päätettävä onko itsellä resursseja ja kykyä toteuttaa rekrytointi itse vai onko järkevämpää käyttää apuna rekrytointikumppania.

Myynnin murros on siis totta

Yhteenvetona voimme todeta, että myynnin murros on todellinen ja se vaikuttaa tavalla tai toisella kaikkiin myyntiorganisaatioihin. Murrokseen on siis reagoitava ja yksittäisen yrityksen näkökulmasta on viimeistään nyt mietittävä mitkä ovat yrityksen omat strategiset valinnat ja miten niiden pohjalta omaa myyntiorganisaatiota ja yksittäisiä myyjiä on kehitettävät. Miten varmistetaan, että yrityksellä on riittävät resurssit ja oikeat kompetenssit myynnin jatkuvuuden ja myös yksittäisten myyjien suoritustason varmistamiseksi.

 

Mikko Törni

Country Manager

SalesOnly Finland